Sind Väter froh, wenn sie nicht (noch) mehr Zeit mit ihren Kindern verbringen müssen?

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Aus meiner Sicht ganz klar, nein! Aber ich gebe es unumwunden zu: In dieser Beziehung bin ich auch kein Vorbild. Ich habe zu viel Zeit für meinen 100% Job und zu wenig für Familienarbeit aufgewendet. Als alter Babyboomer, rede ich mir ein, habe ich zumindest eine halbe Ausrede. Heute geht das ja viel einfacher und Männer aus den nachfolgenden Generationen sind auch viel offener dafür. Millennials und Generation Z werden sich also selbstverständlich viel intensiver an der Kinderbetreuung beteiligen.

Ja, denkste!

Eine neue Studie (siehe Artikel 1, 2, 3) hat diese Überzeugung ins Wanken gebracht und mich ein bisschen erschüttert.

Was sind die Findings dieser Studie?

Diese Studie aus Deutschland hat untersucht, wie Väter und Mütter die gewonnene Zeit verwenden, wenn sie flexibel arbeiten können. Sprich, wenn sie Home Office machen oder ihre Arbeitszeit selbst bestimmen können.

FlexWork verstärkt die die traditionelle Rollenverteilung!

Klar, Familie und Beruf zu vereinbaren, ist nicht einfach. Speziell seit immer häufiger beide Elternteile arbeiten. (2) Im betrieblichen Umfeld unterstützen wir mit Home Office und flexiblem Arbeiten. So dachte ich und so dachten wir wohl fast alle.

Wozu nutzen Väter und Mütter Home Office?

Zuerst einmal um mehr (fürs Geschäft) zu arbeiten. Mütter eine zusätzliche Stunde pro Woche, Väter zwei. Für die Kinderbetreuung wenden Mütter wöchentlich drei zusätzliche Stunde auf, wenn sie Home Office machen. Und Väter? Keine, Null, nada! Männer wenden nicht mehr Zeit auf für Kinder. (1)

Aber es kommt noch dicker

Bei flexiblen Arbeitszeiten sind die Unterschiede nämlich noch ausgeprägter. Auch hier arbeiten Mütter eine knappe Stunde mehr für den Brotjob, Väter sogar 3.5 Stunden (meist unbezahlt). Um die Kinder kümmern sich Frauen zusätzlich 1.5 Stunden, Männer hingegen eine Stunde weniger! (1)

Ebenfalls bemerkenswert: In keinem der beiden FlexWork-Modelle gibt es einen Gewinn an Freizeit. (1)

Was sind die Gründe?

Tja, das habe ich mich auch gefragt. Wollen auch moderne Männer nicht mehr Familienarbeit übernehmen? Haben sie zu wenig Interesse an den Kindern? Oder zumindest keine Lust auf die alltägliche Kinderbetreuung – sind sie eher für die „Quality Time“ zuständig? Sind sie demnach ganz froh, wenn sie den Job als Ausrede vorschieben können?

Oder stehen Männer auch heute immer noch viel stärker als Frauen unter Druck, Karriere zu machen?

Von der Gesellschaft, der Firma, der Familie, der eigenen Frau?

Ist die Selbstachtung bei Männern stärker von der Karriere abhängig? Haben wir Angst, in der Firma als Loser und vor Kollegen als Weichei zu gelten, wenn wir vermehrt Familienarbeit übernehmen?

Oder wollen das Frauen gar nicht?

Weil wir es vielleicht nicht genau so (oder so genau) machen wie sie? Brauchen Männer in der Familienarbeit mehr Empowerment?

Ist für die meisten Männer die intrinsische Motivation für den Job so viel grösser als für die Familie(narbeit)? Wertschätzung, Anerkennung, Spass, Handlungsspielraum, Kollegen, Einfluss, Selbstwirksamkeit? Falls ja, weshalb? Hat es damit zu tun, dass Männer strikte trennen zwischen sich täglich wiederholender Betreuungsarbeit und der sogenannten „Quality Time“?

Lässt sich die Studie überhaupt auf unsere Situation übertragen?

Das ist eine Studie aus Deutschland; das müsste man zuerst mal noch bei uns in der Schweiz untersuchen! Kann sein. Aber es gibt weitere deutliche Anzeichen, dass sich die traditionellen Rollenmuster nicht oder nur unmerklich auflösen. Trotz bestehenden Angeboten (6) arbeiten immer noch viel weniger Väter als Mütter Teilzeit und viele Väter beziehen nicht einmal ihren Vaterschaftsurlaub (vollständig).

Welche Lösungsansätze bieten sich an?

Politische

Erwähnt wird die Ausweitung der Partnermonate im Elterngeld. (1) In der Schweiz diskutiert man aktuell über die Verlängerung des Vaterschaftsurlaubs.

Gesellschaftliche

Die fixe Idee, dass Kinderbetreuung in erster Linie Frauensache sei (selbst wenn beide Partner ähnliche berufliche Verantwortung haben), muss überwunden werden. (4)

Individuelle

Männer müssten Teilzeitarbeit in ihrer Firma resoluter einfordern und sich nicht so einfach abspeisen lassen. Frauen ihrerseits dürften ruhig auch stärker als bisher von ihren Partnern fordern, dass diese ihr Pensum reduzieren. (6)

Ein paar Tipps an die Väter aus dem Artikel von Glazer (4):

• Du bist Vater, nicht Babysitter
• Wenn du übernimmst, übernimm alles, was dazu gehört. Finde es heraus.
• Wenn du dich um die Kinder kümmerst oder kurzfristig kümmern musst, begründe dies in der Firma nicht mit einer faulen Ausrede (wie etwa: meine Frau ist heute verhindert). Steh dazu.

·     Betriebliche

Gar stärker als in der Gesellschaft ist in den Firmen zumindest unterschwellig das traditionelle Rollenmuster immer noch weitverbreitet: Väter als „Ernährer“ und Mütter als „Betreuerinnen“. (1, 3, 4). Eine Reduktion des Arbeitspensums ist meist noch ein Karrierekiller. (7) Zu oft ist es für Väter noch tabu, offen zum Ausdruck zu bringen, dass sie familiäre Verpflichtungen haben, die ihre Aufmerksamkeit erfordern. (4)

Mitarbeitende sollten spüren, dass ihre familiären Verpflichtungen ihren Führungskräften nicht egal sind. Und sie sollten miterleben, dass die Führungskräfte sich auch um ihre eigene Familie und Verpflichtungen kümmern. Sie werden es ihnen mit Motivation, Einsatz und Loyalität danken. (4)

Es geht also weniger um HR Policies als um  Kultur und Empowerment (5)

Trotzdem können natürlich HR-Initiativen zum Kulturwandel beitragen. Ich denke da an explizite Aktionen, um Teilzeit bei Männern zu fördern: Teilzeitmann (6) oder auch das Angebot, für eine befristete Zeit Teilzeit auszuprobieren (Teilzeit auf Probe).

In eine ähnliche Richtung geht die Förderung von Job bzw. Top Sharing. Braucht ein bisschen Mut (von den Teilnehmern und der Firma), ist aber das beste Argument dagegen, dass in bestimmten Jobs Teilzeit nicht geht. Lerneffekte zwischen dem Job Sharing zu Hause und dem im Betrieb sind dazu noch geschenkt.

Übrigens: Wir sind uns wahrscheinlich einig, dass alleinerziehende Eltern nicht das einzig funktionierende Modell ist. Wieso soll es dann der „alleinführende“ Vorgesetzte sein?

Und zu guter Letzt, was ich schon seit mindestens 30 Jahren immer wieder höre: Skills, die man/frau sich in der Familien-/Betreuungsarbeit aneignet, sind wichtig für Führungs- oder andere verantwortungsvolle Aufgaben im Unternehmen. Schön gesagt – wenig umgesetzt.

Es wäre nun an der Zeit!

Besprochene / verwendete Artikel

1) Swantje Unterberg: Väter nehmen sich nicht mehr Zeit für ihre Kinder, selbst wenn sie es können [LINK]

2) Alexander Hagelüken: Homeoffice zementiert traditionelle Rollenbilder [LINK]

3) Home-Office: Flexibilität fordert mehr Überstunden [LINK] 

4) Robert Glazer: It’s Time for Some Dads to Step-Up for Working Moms [LINK]

5) Julie Provino: How can HR create change for women at work in the Post-#MeToo era? [LINK]

6) Andrea Vetsch : Väter schaukeln lieber Karriere als Kinder [LINK]

7) Für Väter gilt: lieber Vollzeit als Teilzeit! [LINK]

=> Siehe auch mein Post «Home Office - Innovationskiller?» [LINK]

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5 Mal Achtsamkeit im Unternehmen

Evgenia Dolgova 

Mindfulness at work: how 10 minutes can make employees more creative 

[LINK] 

Was ist Achtsamkeit?

Achtsamkeit ist der psychologische Prozess, bei dem man bewusst wahrnimmt, was im Hier und Jetzt geschieht, ohne sich sofort ein Urteil zu bilden. Sie wird oft zum Stressabbau eingesetzt und versetzt uns in einen reflektiven, bewussten Zustand. Studien zeigen, dass wir schon mit einem 10-minütigen Achtsamkeitstraining die Wahrscheinlichkeit deutlich erhöhen, originelle und innovative Ideen zu generieren.

Es würde sich also für Unternehmen lohnen, Querdenken zu fördern und den Mitarbeitenden Mittel und Zeit zur Verfügung zu stellen, um innovativer zu werden. Achtsamkeitstrainings sind zudem günstig, für jedermann zugänglich und einfach in der Arbeitsumgebung durchzuführen.

Uwe Reusch, Silke Engelke 

Mindful Leadership | Achtsame Führung in einem komplexen Umfeld 

[LINK]

In einer komplexen Welt wie heute sind einfache Verhaltensmuster nach dem Schema «Reiz – Reaktion» selten mehr angemessen. «Achtsame Führung» kann eine valable Alternative sein.

Hauptzweck eines Achtsamkeitstrainings ist die Selbststeuerung der eigenen Aufmerksamkeit. Im Moment präsent zu sein hilft wahrzunehmen, was im eigenen Bewusstsein abläuft und unbewusste Muster zu entdecken und zu überwinden. Dadurch schafft man sich Raum und Zeit für seine Intuition und für situativ angepasstes, empathisches Verhalten. Die Grafik im Artikel stellt dies sehr eindrücklich dar.

Was bewirkt denn erhöhte Achtsamkeit?

Der Autor zählt eine ganze Menge positiver Effekte auf. Bessere Führung, höhere Motivation und Zufriedenheit, mitarbeiterorientiertes Klima, höhere Konzentration und Kreativität, weniger Stress, bessere Umgang mit Misserfolgen und Herausforderungen, sind nur ein paar davon.

Am Ende des Artikels finden sich noch drei Achtsamkeitsübungen zum direkt Ausprobieren.

Guido 

Wiederentdeckung von Herz und Verstand 

[LINK] 

Startet mit etwas Sarkasmus und – wen wundert’s dabei? – Achtsamkeit mal ganz anders betrachtet.

Gesunder Menschenverstand und gesundes Menschengefühl müssen zu oft immer noch am Eingang abgegeben werden – mit fatalen Folgen!

Gefragt ist in erster Linie immer noch  rein  rationales Handeln und das Arbeiten nach Anweisungen, Regeln und Prozessrichtlinien. Anstatt uns  auszutauschen, aufeinander zu hören, miteinander statt gegeneinander zu arbeiten.

Also: Kopf und Herz auch im Arbeitsleben einbringen

Der Kopf funktioniert aber nur dann wirklich gut, wenn er von den Emotionen, den Gefühle begleitet wird: dem Herz.

Was jetzt als neuartig wieder propagiert wird, ist im Zusammenleben der Menschen alter Kaffee

Vertrauen, Wertschätzung, emotionale Intelligenz, Empathie, Verbundenheit, Anerkennung etc. sind für menschliche Interaktionen unabdingbar. Sie müssen aber im Rahmen der Führung vielerorts erst wiederentdeckt werden.

Das zu verändern, erfordert viel Mut und Vertrauen

Ja, das Denken und Fühlen zu verändern, sich vorurteilsfrei auf Neues einzulassen, erfordert Mut und Vertrauen. Noch mehr davon brauchen wir, wenn wir Angst, Unsicherheit oder Fehler zugeben wollen. Denn wenn schon, sollen nur positive Emotionen (in gemässigter Form) gezeigt werden. Wer sich nicht dranhält, wird schnell als Querdenker oder Hofnarren abgestempelt.

Die «Co’s» brauchen den ganzen Menschen

Als Antwort auf die heutige VUCA-Welt (volatility - Unbeständigkeit, uncertainty - Unsicherheit, complexity - Komplexität und ambiguity - Mehrdeutigkeit) brauchen wir dringend einige Co’s. Co-Creation, Collaboration, Cooperation, die CoExistenz ehemaliger Wettbewerber als neue Partner. Mit dem einseitig auf Rationalität und Regeleinhaltung gepolten Menschen ist das nie und nimmer zu schaffen. So macht die Arbeit dann aber auch mehr Spass und bringt mehr Erfolg.

Andreas Zeuch 

New Work, Unternehmens-demokratie und Achtsamkeit [LINK]

Achtsamkeit heisst auch zu beobachten, wie ich eigentlich wahrnehme

Was nehme ich wahr, was nicht? Was blende ich aus? Welche Muster zeigen sich? Kann ich eine Wahrnehmung überdenken und korrigieren? Gibt es Aspekte, die ich eher wahrnehme als andere?

Wieso spielt Achtsamkeit in der Neuen Arbeit eine wichtigere Rolle?

Weil es darum geht, eine andere Arbeits- und Organisationskultur zu entwickeln und dies neue Anforderungen stellt wie bspw.:

•     dynamische Führung, bei der laufend Führen und Folgen abgewechselt wird
•     agil entscheiden trotz Unsicherheit und Widersprüchen
•     steigende Komplexität bewältigen
•     digitale Beschleunigung

Gerade in solchen Transformationen ist es wichtig, gut auf sich selbst zu achten

Es kommt erwiesenermassen gerade dann leicht zur Selbstausbeutung, wenn man aus sich selbst heraus motiviert ist, viel Handlungs- und Gestaltungsspielraum hat und die Arbeit grossen Spass macht. Niemand nimmt es mir ab, mir immer wieder zu überlegen: Ist das was ich mache und so wie ich es mache, das, was ich auf Dauer wirklich will?

Lisa Prause 

Interviewstudie zur Unter-suchung von Achtsamkeit und der Auswirkungen im Kontext New Work 

[LINK]

Mit neuen Organisationsmodellen geht ein Trend einher zu flacheren Hierarchien, agileren und kooperativeren Strukturen und der Wichtigkeit von sinnstiftenden Tätigkeiten.

Neues Führungsverständnis nötig

Das Konzept New Work zielt darauf ab, Sinn in der Arbeit zu stiften. Dies ist nur mit einer visionär handelnden Führungsebene möglich. New Work, Achtsamkeit und Mindful Leadership haben deshalb viele Gemeinsamkeiten.

Lässt sich die Wirkung von Achtsamkeit nachweisen?

In der vorliegenden Studie zeigen sich positive Effekte auf die Regulation von Emotionen in stressbehafteten Situationen. Besonders positiv wirkt achtsames Zuhören. Achtsame Führungskräfte sind damit besser ausgerüstet, eine Vertrauensbasis zu schaffen, die für die Belange der Mitarbeitenden Raum schafft.

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Home Office - Innovationskiller?

Home Office fördern, da familien- und unweltfreundlich? Oder die Leute doch eher jeden Tag pendeln lassen, da Kreativität und Innovation nur gemeinsam vor Ort entstehen? Oder steckt da auch noch die Vertrauensfrage dahinter zusammen mit der Angst vor Kontrollverlust?

Foto von Spencer Selover von Pexels

In den letzten Wochen ist das Thema Home Office wieder breit und kontrovers diskutiert worden

Unter anderem wegen der Forderung der SP Deutschland nach einem Recht auf Home Office.

Nach dem ersten Hype hatte Yahoo 2013 als erste Firma alle ihre Mitarbeitenden wieder zurückgepfiffen. 

Passiert jetzt klammheimlich wieder etwas Ähnliches? 

Die Reaktionen auf die Initiative der SPD - die ich eher als Maximalforderung verstehe - sind zumindest sehr gemischt. Hier ein paar Artikel - kurz vorgestellt und verlinkt zum selber Nachlesen.

Nadja Alber: Ein Recht auf Homeoffice? [LINK]

• Work@home wird weitherum als eines der wichtigsten Tools für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie angesehen

• Es ist nicht zuletzt auch ein probates Mittel, um Familie und Beruf partnerschaftlicher zwischen Mann und Frau aufzuteilen

• Vorteil für den Arbeitgeber: viele Studien zeigen auf, dass sich die Produktivität erhöht

• ist umweltfreundlich und vermindert Stau und überfüllte Züge

Wichtig: "Nicht jeder Mitarbeiter kann Homeoffice – aber warum es deshalb ganz verbieten?" 

Wir müssen Mitarbeitende fair behandeln, was aber nicht heisst, dass alle im gleichen Umfang ein Recht auf Home Office erhalten müssen. Nicht alle Jobs sind ideal dafür. Geschäftliche oder private Situationen stellen unterschiedliche Ansprüche. 

Und, ja, Home Office ist eine Arbeitsweise, die sich nicht für alle gleichermassen eignet. Wenn dem so ist, dann muss es im Gespräch aber auch offen auf den Tisch.

Kommunikationsprobleme lassen sich mit guter Organisation und den richtigen Tools lösen. Ich bin auch der Meinung, dass für ein gutes Teamklima und eine Atmosphäre, in der Ideen sprühen und sich gegenseitig befruchten, gemeinsame Zeit vor Ort nötig ist. Aber das muss nicht die ganze Woche sein. 

One size fits all gibt es nicht

Wichtig ist, in jedem Team die passenden individuellen Lösungen zu finden - ein one size fits all gibt es hier nicht!

Arbeitgeber machen sich für mehr Heimarbeit stark (LINK) 

In Deutschland und der Schweiz werden seit längerem Anpassungen am Arbeitsgesetz und flexiblere Arbeitszeiten gefordert. Im Gegenzug wedelt man dann öfter mal mit dem Home Office-Zückerchen.

Fakt ist aber auch, dass bspw. in Deutschland 62% der Arbeitgeber Home Office ablehnen. Aber auch die Beschäftigten haben davon nicht nur Vorteile (Reibung zwischen Beruflichem und Privatem). Deshalb verlangen die Gewerkschaften klare Regeln.

Also: Gesetze aufweichen? Oder noch mehr Regeln? 

Das bringt uns wohl beides nicht weiter. Mehr Vertrauen, im Team ausgehandelte individuelle Lösungen, Win-win-Situationen wären wohl erfolgsversprechender.

Sebastian Smieja: Homeoffice für alle? Das geht in unserer Branche nur bedingt [LINK]  

Hier hat's zuerst einmal viele Gemeinplätze, die vorgeschoben werden:

• nicht alles geht von zu Hause aus

• Tools können den persönlichen Austausch nicht ersetzen

• ein enges Verhältnis kann ohne Präsenzzeiten nicht entstehen

Ja, das wissen wir - aber nichts davon spricht gegen Home Office 

Schon ein wenig interessanter ist die Aussage, dass Kreativprozesse Präsenz vor Ort erfordern. Ohne geht es bestimmt nicht, da bin ich einverstanden - aber es braucht ebenso bestimmt auch keine ständige Anwesenheit. Ideen müssen sich auch setzen können, müssen ausgearbeitet werden. Wenn's in dieser Phase mal Feedback braucht, dann ist ein Chat sehr gut geeignet. 

Zudem: wo gibt es noch Teams, die den ganzen Tag zusammensitzen, gleichzeitig anwesend sind und ständig Zeit für kreativen Austausch haben?

Helena Serbent: Das "Recht auf Homeoffice" ist eine der besten SPD-Ideen seit Jahren [LINK]

Hier mal eine gehörige Portion Euphorie: grossartige, fantastische Idee. Es ist immer gut, wenn sich jemand für FlexWork einsetzt. Die üblichen Vorteile von Home Office werden aufgezählt. 

Auf zwei davon möchte ich kurz eingehen: 

• Niemand sieht, wie du aussiehst, wenn du zu Hause vor dem Laptop sitzt. Du brauchst kein Business-Outfit mehr. Kennst du das Youtube-Video vom Mitarbeitenden, der in Unterhosen an einem Online-Meeting teilnimmt und nicht bemerkt, dass die Videokamera eingeschaltet ist? (Sorry, finde den Link dazu gerade nicht mehr)

• Die Meinung, dass dadurch der Kinderhort überflüssig wird, teile ich nicht. Einem Kind und der Arbeit gleichzeitig gerecht zu werden, ist meiner Meinung nach nicht möglich. Natürlich kann aber man/frau bspw. trotzdem am Home Office Day vor oder nach der Schule für die Kinder dasein (und am Abend noch ein bisschen Arbeit anhängen).

Cornelia Daheim: Wissenschaftliche Daten zum Arbeiten im Homeoffice – aus Shanghai [LINK]

Home Office hat ein eher schlechtes Image. Viele Leute denken dabei: verdächtig, im Pyjama oder Unterwäsche arbeiten, in die Tasten hauen und dabei Babys herumtragen, nichts Konstruktives tun, die 3 Feinde: Bett, TV, Kühlschrank.

Die Facts aus einer breiten Langzeitstudie sind aber die folgenden:

• Massive Leistungssteigerung um 24% (wenn diejenigen Home Office machen, die es auch wollen)

• Fluktuationsrate sank um 50%

Es wäre also an der Zeit, die Vorurteile zu überwinden!

Schaut euch unbedingt das Video an (LINK). Eindrücklich. 

Siehe auch mein Post «Sind Väter froh, wenn sie nicht (noch) mehr Zeit mit ihren Kindern verbringen müssen?»

Wellbeing ist nicht, was du hast - sondern wie du dich fühlst

English version

Als ich in meinem Unternehmen vor 2 Jahren ein Konzept für ein Gesundheitsmanagement präsentierte, wurde ich gebeten, es in Wellbeing-Konzept umzubenennen. Das sei weniger altbacken und komme intern gleich viel besser an.

Photo by Victor Freitas from Pexels

Heute hat sich Wellbeing durchgesetzt. Manchmal beschleicht mich das Gefühl, dass damit nicht nur der Name modernisiert, sondern auch der Inhalt geändert wurde. Was ist denn Wellbeing eigentlich genau? Braucht es das überhaupt? Oder ist es einfach ein weiterer Modetrend, dem HR hinterherläuft. Verzärteln wir unsere Mitarbeitenden nicht schon mehr als genug? Etwas mitmachen, das sich nicht rechnet, einfach weil's zum guten Ton gehört?

Um Antworten zu finden, habe ich mir ein paar kürzlich erschienene Artikel zum Thema angeschaut. Gefunden habe ich auch noch ein paar andere Antworten, die ich so gar nicht gesucht hatte.

Was ist Wellbeing?

Schon bei dieser Frage zeigt sich in vielen der untersuchten Artikel ein gut versteckter, aber höchst relevanter Widerspruch. Die meisten Definitionen gefallen mir gut, bspw.

• wie man sich im Leben insgesamt fühlt (Bravo - der Autorenname verweist jeweils auf die ganz unten verlinkten Artikel)
• gute Beziehungen, körperliche Gesundheit und finanzielle Sicherheit (Bravo)
• sich unterstützt, respektiert und zugehörig fühlen (Carter)
• flexible Arbeitsmodelle, gute Führung, sinnvolle Arbeit und inklusive Kultur (Carter)
• umfasst die körperliche, psychische und emotionale Gesundheit (Shaw)
• das psychische und körperliche Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter zu verbessern (Freigang)
• ein vertrauensvolles Klima und Teams, die das Wohlbefinden aller fördern. (Freigang)
• offene Kommunikation, vorhandene und selbstverständliche flexible Arbeitsmodelle, Unterstützung durch Vorgesetzte und Kollegen (MacLellan)
• Vertrauenskultur und Absenz von Furcht und Paranoia (MacLellan)

Hintergedanken?

Trotzdem gibt es in vielen Firmen immer noch die Ansicht, Gesundheitsprogramme richten sich an Mitarbeitende mit dem einzigen Zweck, dass diese die unumgänglichen Belastungen besser aushalten:

• richten sich an Personen, die oft in einem stressigen und wettbewerbsorientierten Umfeld arbeiten (Sharma)
• Yoga, Meditation, Achtsamkeit und Wellness (Freigang)
• den MA helfen, Gesundheit und Wohlbefinden durch nachhaltige Verhaltensänderung zu verbessern (Freigang)
• hin und wieder Seminare zu Stress, psychischer Gesundheit, Fettleibigkeit, Gesundheitschecks. Körperliche Aktivitäten bei Teamevents. Gesundheitsapps und Wearables promoten. Anreize setzen (Sharma)
• Mitarbeitende motivieren, die angebotenen Programme zu nutzen (Shaw)

Selbstverständlich können solche und ähnliche Massnahmen ebenfalls Bestandteil eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagements sein. Und es ist natürlich wichtig, dass Mitarbeitende auch selber Verantwortung übernehmen für ihr Wohlbefinden (Shaw). Doch solche Massnahmen können, wie MacLellan richtig anmerkt,  allein wenig ausrichten gegen die negativen Effekte einer grundsätzlich vergifteten Arbeitskultur. Ein bisschen Achtsamkeitstraining wird gegen andauernden, übermässigen Stress wenig helfen (Freigang)

Erstes Fazit

Es geht also weniger um Dinge, Benefits, Gadgets. Worum denn? Vielleicht mehr um Gefühle, Spass, Sinn, positive Vibrationen? 

Wellbeing ist ein strategisches Unternehmensthema 

Sind wir uns also einig? Wellbeing hat nicht nur mit dem einzelnen Mitarbeitenden sondern auch viel mit dem Unternehmen zu tun.
Es gibt zwar ein paar einzelne Firmen, die sich geradezu antizyklisch verhalten. Sie meinen bspw., Wellbeing sei ein Vorwand für Low Performer (Carter). Für viele Firmen ist Wellbeing heute aber sogar ein strategisches Thema geworden. 

Was sind die Gründe dafür?

Studien belegen, dass Mitarbeitende heute stärker gestresst sind als je zuvor (Hearn, Freigang). Höchste Produktivität ist aber nur mit körperlich und psychisch gesunden Mitarbeitenden möglich (Sharma).

Auch ist die positive Wirkung von Gesundheitsprogrammen unterdessen breit belegt (Shaw) und sie erhöhen zudem das Arbeitgeberimage (Benenden).

Vielerorts bahnt sich auch diese Einsicht ihren Weg. Anstatt Mitarbeitende zu Yoga und Wellness oder in teure Retreats einzuladen: Könnte es mehr Sinn machen, diejenigen Arbeitsbelastungen anzupacken, die zu Burnout, Ängsten und Krankheiten führen? (MacLellan)

Strategisch relevant, ok. Aber rechnen sich Wellbeing-Programme auch?

Gemäss Bravo haben Organisationen, in denen sich Mitarbeitende wohl fühlen, den Aktienmarkt in den letzten 25 Jahren um 2-3% jährlich geschlagen. Wellbeing gilt als Schlüsselfaktor für Produktivität und Leistung (Benenden, Shaw)

Bravo stellt auch fest, dass Organisationen, die Gesundheit und Wellbeing fördern, im Schnitt 3,5x kreativer und innovativer sind. Grösseres Engagement, bessere Performance, höhere Diversität und weniger Absenzen und Burnouts seien weitere Effekte.

Wellbeing der Kunden?

Komisch finde ich, dass das Wohlbefinden der Kunden nie auch nur mit einem Wort erwähnt wird, weder aus strategischer noch aus finanzieller Sicht. Da Wellbeing für Kunden zu grossen Teilen nur geschaffen wird, wenn die Mitarbeitenden gesund sind und sich wohl fühlen, ist dies für mich ein Hauptargument. 

Und nun: wie lässt sich Wellbeing im Unternehmen herstellen, befördern, unterstützen?

Ohne hier auf die Details einzugehen, möchte ich doch die wichtigsten Punkte erwähnen, die auch in den besprochenen Artikeln Erwähnung finden.

Viele Unternehmen implementieren einfach mal die eine oder andere Massnahme. Sie interessieren sich also kaum, was die Mitarbeitenden wirklich brauchen und was ihnen wirklich was bringen würde. Schon gar nicht kommt man auf die Idee, sie zu fragen, was sie möchten (Archer). 

Aus all den Ideen muss dann ein umfassendes, nachhaltiges Ganzes werden (Benenden - hier lässt sich auch ein guter Leitfaden dazu downloaden).

Führungskräfte müssen sich für Wellbeing einsetzen 

Tönt sowas von einfach, ist aber der meistgenannte Knackpunkt. Wieso eigentlich? Für ein strategisch relevantes Thema müsste der volle Einsatz des Managements eigentlich selbstverständlich sein. Spielt da immer noch das Stigma des Warmduschers mit, wer sich für Gesundheit stark macht?

Vorleben

Auch Top- und Mittelmanagement müssen sich gesunde Verhaltensweisen angewöhnen, um eine gesunde Unternehmenskultur zu fördern (Sharma). Hochinteressant auch die Aussage, dass Self-care zu «Other-care» führt (Bravo). Wer besser auf seine eigene Gesundheit schaut, achtet automatisch auch die Gesundheit aller anderen höher und wirkt erst noch als Vorbild.

Organisationen können Wellbeing nicht verordnen, aber sie können ihren Führungskräften die nötigen Kompetenzen und Tools geben (Bravo). Manager sind hauptausschlaggebend, wie sich jemand an seiner Arbeit fühlt und wie wohl es ihm ist (Benenden).

Wellbeing-Kultur

Wenn in einer Kultur Aktionen belohnt werden, die zu mehr Wohlbefinden führen, entsteht Vertrauen und Zusammenhalt (Bravo).

So sollte die Schaffung einer Wellbeing-Kultur eine gemeinsame Sache sein: Die Arbeitgeber bestärken die Mitarbeitenden dabei, glücklicher und produktiver zu werden.(Shaw)

Wellbeing ist also ...

• ... nicht so sehr, was angeboten, sondern was gelebt wird
• ... nicht so sehr, was du hast, sondern wie du dich fühlst
• ... nicht so sehr, was du fürs hier arbeiten bekommst, viel mehr, wie du arbeitest 

Wenn dir dieser Artikel gefällt, interessiert dih vielleicht auch mein Post «5 Mal Achtsamkeit im Unternehmen».



Kommentare, Anregungen, Hinweise, Entgegnungen sind jederzeit erwünscht. Ziel ist immer auch, Diskussionen zu provozieren.

Besprochene Artikel:

Archer, Jeff: Workplace wellness in 2019: seven quick hacks to ensure maximum engagement [LINK]

Benenden (Hrsg.): Are you doing enough to support your employees' health and wellbeing? [LINK] 

Bravo, Rob: Why wellbeing should be promoted in the workplace [LINK]

Carter, Paul: Standing up for the workplace wellbeing profession [LINK]

Freigang, Caroline: «Ist ihr Ziel wirklich, das Leben der Mitarbeiter zu ändern?» [LINK]

Hearn, Stuart: Five trends that will steer performance success in 2019 [LINK]

MacLellan, Lila: There’s only one thing office employees really need for “wellness” [LINK] 

Sharma, Kapil: Ways to integrate health and wellbeing in employee lifestyle [LINK]

Shaw, Nick: Why wellbeing in the workplace is a joint effort [LINK]

Wellbeing is not something you have - it's something you are

deutsche Version

When I presented a concept for health management in my company 2 years ago, I was asked to rename it wellbeing concept. This is less old-fashioned and much better received internally.

Photo by Victor Freitas from Pexels

Today Wellbeing has prevailed. Sometimes the feeling creeps up on me that not only the name has been modernised, but also the content has been changed. What exactly is Wellbeing? Do we need that at all? Or is it simply another fashion trend that HR is following? Don't we already pamper our employees more than enough? Participate in something that doesn't pay off, simply because it's part of the good tone?

To find answers, I looked at a few recent articles on the subject. I also found a few other answers that I hadn't been looking for at all.

What is Wellbeing?

Already with this question a well hidden, but highly relevant contradiction shows up in many of the examined articles. I like most of the definitions, for example

• Wellbeing is about how you feel in life (Bravo - the author name refers to the articles linked below)
• positive relationships, being healthy, financial security (Bravo)
• feeling supported, respected and included (Carter)
• FlexWork, good leadership, meaningful work, inclusive culture (Carter)
• physical, mental and emotional health (Shaw)
• to improve the psychological and physical well-being of employees (Freigang)
• a climate of trust and teams that promote the well-being of all (Freigang) 
• open communication, FlexWork available and normalised, manager and peer support (MacLellan)
• culture of trust and absence of fear and paranoia (MacLellan)

Hidden agendas?

Nevertheless, many companies still believe that health programs are aimed at employees with the sole purpose of helping them better withstand the inevitable stresses and strains:

• for employees who often work in stressful environments (Sharma)
• yoga, meditation, mindfulness and wellness (Freigang)
• help employees to improve their health and well-being through sustainable behavioural change (Freigang)
• workshops on stress, mental health, obesity, health checkups. Physical activity at team events. Promote health apps and wearables. Incentivise desired behaviour (Sharma)
• motivate employees to actively use the benefits on offer (Shaw)

Naturally, such and similar measures can also be part of a holistic health management system. And of course it is important that employees take responsibility for their own wellbeing (Shaw). Yet, as MacLellan states, these kinds of programs will do little to counter the negative effects of a fundamentally toxic work culture. A bit of mindfulness training over lunch will not help against constant, excessive stress (Freigang).

First conclusion

So it's less about things, benefits, gadgets. But what else? Maybe more about feelings, fun, purpose, positive vibrations? 

Wellbeing is a strategic business issue

So do we agree? Wellbeing is not only about the individual employee but also about the company.

There are still a few companies that behave downright anticyclically. They think, for instance, Wellbeing is a pretext for low performers (Carter). For many companies, however, Wellbeing has even become a strategic topic today. 

What are the reasons for this?

Research shows that employees are more stressed now than ever before (Hearn, Freigang). Yet, high productivity is not possible unless employees are both physically and mentally healthy (Sharma).

Similarly, the positive impact of health programmes is now widely recognised (Shaw) and they also enhance employer image (Benenden).

In many places, this insight is also making its way. Instead of inviting employees to yoga and wellness or to expensive retreats: Could it make more sense to tackle those work-related issues that lead to burnout, anxiety and disease in the first place (MacLellan)?

Strategically relevant, okay. But do wellbeing programs also pay off?

According to Bravo, organizations where employees feel comfortable have outperformed the stock market by 2-3% annually over the past 25 years. Wellbeing is a key determinant of productivity and performance (Benenden, Shaw).

Bravo also notes that organizations promoting health and wellbeing are 3.5 times more likely to be creative and innovative. Greater commitment, better performance, more diversity and fewer absences and burnouts are other effects.

Customers' wellbeing?

I find it strange that the customers' wellbeing is never even mentioned, neither from a strategic nor a financial point of view. Since, to a large extent, wellbeing for customers is only created when employees are healthy and feel well, this is a key argument for me.(strange that the customers' wellbeing (and how it is created by the staff's wellbeing) is not discussed anywhere)

And now: how can wellbeing be produced, promoted and supported within the company?

Without going into the details here, I would like to mention the most important points, which are also mentioned in the discussed articles.

Many companies simply implement one or the other measure. So they are hardly interested in what the employees really need and what would really benefit them. It is certainly not an idea to ask them what they want (Archer). 

All the ideas must then grow into a comprehensive, sustainable whole (Benenden - here you can download a good guide that takes you through implementing a wellbeing strategy).

Leaders must champion wellbeing

Sounds so easy, but it's the most frequently cited sticking point. Why actually? For a strategically relevant topic, the full commitment of management should be a matter of course. Does the stigma of the wimp still play a role when someone actively campaigns for health?

Leading by example

Top and middle management must also adopt healthy behaviours in order to promote a healthy corporate culture (Sharma). Also highly interesting is the statement that self-care leads to "other-care" (Bravo). If you look after yourself you automatically pay more attention to the health of the team and act as a role model.

Organisations cannot prescribe wellbeing, but they can give leaders the necessary competences and tools (Bravo). Managers are the main determinants of how someone feels at work and how well they are (Benenden).

Wellbeing culture

If actions that promote wellbeing are rewarded then trust and rapport between team members can thrive (Bravo).

So the creation of a wellbeing culture should be a common cause: Employers empower employees to become happier and more productive (Shaw).

Therefore, wellbeing is ...

• ... not so much about what you offer, much more about what you live
• ... not so much about what you have, much more about how you are
• ... not so much about what you get for working here, much more about how you work

If you like this article, you might also be interested in «5 Mal Achtsamkeit im Unternehmen» (5 times mindfulness in you company).


Please feel free to disagree, elaborate, suggest, repudiate, hint, get upset, add, reply. Comments are always welcome. The goal is to provoke discussions.

Discussed articles:

Archer, Jeff: Workplace wellness in 2019: seven quick hacks to ensure maximum engagement [LINK]

Benenden (Hrsg.): Are you doing enough to support your employees' health and wellbeing? [LINK] 

Bravo, Rob: Why wellbeing should be promoted in the workplace [LINK]

Carter, Paul: Standing up for the workplace wellbeing profession [LINK]

Freigang, Caroline: «Ist ihr Ziel wirklich, das Leben der Mitarbeiter zu ändern?» [LINK]

Hearn, Stuart: Five trends that will steer performance success in 2019 [LINK]

MacLellan, Lila: There’s only one thing office employees really need for “wellness” [LINK] 

Sharma, Kapil: Ways to integrate health and wellbeing in employee lifestyle [LINK]

Shaw, Nick: Why wellbeing in the workplace is a joint effort [LINK]

Warum vertrauen wir immer noch auf Kontrolle der Mitarbeitenden?

Lese gerade Reinventing Organizations von Fredric Laloux. Und bin dabei auf eine Passage gestossen, aus der ich gern ein paar Ausschnitte zitieren möchte.


Wie sehen die allermeisten Unternehmen heute immer noch aus? 

Starre Strukturen sowie eine Unzahl von Hierarchieebenen. Daher ist es nichts mit schnellen Entscheidungen und innovativen Ideen. Sehr oft gelingt es kaum, auf Veränderungen zu reagieren. Folge: Mitarbeitende und auch viele Führungskräfte sind frustriert.


Kontrolle statt Vertrauen

Was aber herkömmliche Organisationen am meisten hemmt, ist Kontrolle. Mitarbeitende, Führungskräfte und selbst Kontrolleure müssen ständig kontrolliert, eingeschränkt, angewiesen und angetrieben werden. Vertrauen ist vielerorts eine leere Phrase geblieben. 

Seit 50 Jahren gehört die X-Y-Theorie von McGregor zum Allgemeinwissen. Aber der Mut, die Y-Theorie auch wirklich einzusetzen, fehlt allzu oft im Top Management.


Dabei ist die X-Y-Theorie so was von einleuchtend

Laloux beschreibt es so. Wenn du Menschen mit Misstrauen (Theorie X) behandelst und sie allen Arten von Kontrolle, Regeln und Strafen unterwirfst, werden sie versuchen, das System zu überlisten. Und damit hast du dir bewiesen, dass dein Misstrauen gerechtfertigt war.

Begegne Menschen mit Verhaltensweisen, die auf Vertrauen basieren. Dann werden sie dir dein Vertrauen mit verantwortungsbewusstem Handeln zurückzahlen. Auch hier werden deine Annahmen und dein Vertrauen also bestätigt.


Erst einige wenige tun wirklich was

Einige Organisationen versuchen, Strukturen niederzureissen und Räume zu schaffen, in denen Arbeit wieder Sinn erhält und sich Potential entfalten kann. Laloux beschreibt einige dieser Firmen (AES, FAVI, Buurtzorg etc.). 


AES hat folgende 3 Annahmen zu ihrem Mantra gemacht:

• Menschen werden grundsätzlich als gut angesehen
  (verlässlich, selbstmotiviert, vertrauenswürdig, intelligent)

• Wer nicht glücklich ist, bringt keine Leistung
  (um glücklich zu sein, müssen wir motiviert sein. Um motiviert zu sein, brauchen wir Verantwortung. Verantwortungsvoll sind wir, wenn wir verstehen, wieso und für wen wir arbeiten. Und wenn wir frei entscheiden können, wie wir arbeiten)

• Mehrwert entsteht in der Produktion
  (Mitarbeitende fertigen die Produkte an; CEO, Top Management und Stäbe können sie bestenfalls unterstützen. Im schlimmsten Fall sind sie kostspielige Beeinträchtigungen)

Ich empfehle dir, diese 3 Punkte nochmals aufmerksam zu lesen!

Typische Organisationen definieren ihre Werte und Mission; selbstorganisierte Unternehmen sprechen über ihre Grundannahmen über die menschliche Natur.
Im Kern geht es darum, dass wir ernten, was wir säen: 


Angst erzeugt Angst und Vertrauen schafft Vertrauen. 
Traditionelle Hierarchien und ihre Fülle an eingebauten Steuerungssystemen sind in ihrem Kern gewalt(tät)ige Maschinen, die Angst und Misstrauen erzeugen. Selbstverwaltete Organisationen hingegen bilden im Laufe der Zeit ein riesiges, gemeinsames Reservoir an Vertrauen unter den Kollegen.


Hast du dich beim Lesen gefragt: was hat all dies denn mit Gesundheit und Wellbeing zu tun?

Kommentare, Anregungen, Hinweise, Entgegnungen sind jederzeit erwünscht. Ziel ist immer auch, Diskussionen zu provozieren.


Frederic Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired  by the Next Stage of Human Consciousness (Nelson Parker, 2014)

-> Beachte zu diesem Thema auch meine Posts «Employee Experience» und «Was bedeutet Digitalisierung eigentlich konkret für den Arbeitsalltag?»